在一笔笔的收购案中，对当今中国人影响最为深远的，就是于1994年，以租赁的形式，取得了民族品牌“中华”牙膏的经营权 。
这个曾经占据市场份额高达40%的牙膏品牌，于1954年问世，80年代时就已经成为小卖部货柜里的主力军 。
90年代，合资潮流盛行，见证了新中国发展壮大的中华牙膏，却在某种意义上离开了我们 。
1994年1月，上海牙膏厂和联合利华合资，成立了上海联合利华有限公司，联合利华持1800万美元入股，取得了控股权和中华牙膏的品牌经营权 。
在协议中，中华牙膏以租赁的方式交由联合利华，并且，只要联合利华今后生产的中华牙膏销量高于1994年以及按约定缴纳品牌使用费，那么，这个“国字号”品牌，就将一直紧紧握在外国人的手里 。
据说，联合利华本来打算雪藏这一品牌，然后推广自己的洁诺，但是无奈前者影响力太大，因此，中华牙膏被重新设计后延续了对“中华”商标的传承，其外包装上，红太阳、华表、天安门这三大要素，依旧保存至今 。

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进入千禧年后，联合利华公司以243亿美元的总金额成功并购了美国百仕福食品公司，这笔成立以来第二大的现金收购，让联合利华的食品业务一举登上全球食品行业第二位 。
2001年，联合利华的品牌从 1600个削减至900个 。
通过收购和出售企业，联合利华的品牌组合得到了重组和增强 。
2004年7月1日，全球联合利华所有的子公司同时起用新的公司标识，它是一个由25个小图案拼接成的“U”字，“U”字下面为联合利华的英语名字“UNILEVER”，在中国使用的标识还在英文字母下方增加了中文“联合利华”字样 。
不过，无论是低谷期启动的“增长之路”计划还是更换全新LOGO，都没能改善联合利华这个消费品巨头的糟糕处境 。

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一方面，更多自有品牌开始抢占货架，另一方面，沃尔玛、家乐福等零售商又以低价赢得了市场，这导致联合利华在九个季度里连续发布七次利润预警 。
要知道，作为一家英荷合资公司，联合利华的管理权力主要由集团的执行委员会行使 。
当时，安东尼·伯格曼斯(Antony Burgmans)和夏思可(Patrick Cescau)担任公司的联席董事长 。
这种双重管理、双重国籍结构成为公司问题的根源所在 。
联合利华的权力下放和帝国式的经营传统，使它拥有了相当惊人的实力 。
但是，这个在全世界雇用了24万员工的零售帝国，加上企业核心部门那种微妙的英-荷平衡机制，使它培育起来的企业文化既臃肿又官僚 。
2005年，夏思可发布了“同一个联合利华”的重组计划，旨在建立一个更加精干和灵活的业务结构 。
4月，联合利华打破延续多年的治理结构，原任联席董事长的夏思可改任集团CEO，另一位联席董事长安东尼·伯格曼斯担任非执行董事长 。
联合利华这才有了第一位单独负责公司经营的CEO 。
联合利华原来的执行委员会以及11个业务部也被取消，管理大权掌握在集团CEO及其运营团队手中，公司分别设立的两个总部也终于合并到伦敦 。
2009年，为联合利华献出了35年光阴的夏思可退休，公司额迎来了第一位外聘首席执行官——保罗_波尔曼 。
他此前在联合利华的老对手宝洁公司工作了26年，加上雀巢公司财务总监的职业履历，他的走马上任可谓是人心所向 。
联合利华公司最初的愿景是“使清洁成为家常便饭”，但波尔曼在接掌这家公司后，打造“全球最大的非营利性组织”，成为联合利华的核心战略 。

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